Comment et pourquoi la digitalisation d'une entreprise remet en cause sa hiérarchie ?
La société postindustrielle a accéléré l'idée que l'engagement et la responsabilité des travailleurs avaient un impact direct sur leur productivité. Si au plus fort de l'industrialisation, on découvrait que l'estime de soi des travailleurs améliorait leurs résultats plus efficacement que la froideur d'un chronomètre, et le mépris de la capacité des employés à contribuer aux décisions directionnelles, l'évolution vers ce qu'on appelle la société post-industrielle et l'incorporation des méthodes de gestion japonaises ont accéléré le consensus (et l'attente sociale) qui fonctionnent sans l'engagement des employés.
Le professeur Manuel Castells, dans son ouvrage, "L'ère de l'information", a élargi le concept de "société en réseau" et introduit, entre autres, l'idée que les organisations de la société de l'information fonctionnaient dans des économies "en réseau" dans des grandes entreprises plus flexibles et ayant une capacité opérationnelle supérieure. Ces entreprises opèrent, à leur tour, comme des "réseaux" avec des hiérarchies horizontales, c'est-à-dire celles où le plus important est l'interaction entre les niveaux dans l’entreprise.
Des termes compliqués tels que "société d'entreprise ou société en réseau" ou "hiérarchies horizontales" exigent certainement une mise en pratique pour ceux qui sont confrontés au phénomène de la transformation numérique. Bref, décomposer ce que comprend la digitalisation et pourquoi elle est en quelque sorte inévitable, complexe à mettre en œuvre, et encore plus difficile à mettre en œuvre dans les organisations traditionnelles.
L'architecture réseau affecte les relations de travail
La première question serait d’expliquer cette idée de "réseau". L'organisation traditionnelle du travail est ou était déjà un réseau. L'essentiel à comprendre ici est son "architecture", c'est-à-dire la puissance de chacun de ses nœuds pour contrôler le flux d'informations. Nos organisations traditionnelles seraient centralisées ou tout au plus décentralisées (en d'autres termes, tout pendrait d'en haut). Il y a ici des nœuds - des postes de gestion - qui ont la capacité de décider où va l'information et où elle ne va pas, c'est-à-dire qu'ils ont le pouvoir de décider quelle information passe de certains points de l'organisation à d'autres. C'est à la fois par l'accès à des canaux d'information, comme la "censure" de ce qui peut être dit (contributions) et de ce qui ne peut être dit (lorsque la collaboration d'un autre est pertinente ou non).
L'e-mail a déjà introduit une transformation de ce système de flux : tout à coup, n'importe qui pouvait envoyer un courriel à une autre personne sur sa liste, et même, à tous les membres de l'organisation. Auparavant, ce pouvoir était réservé uniquement au plus haut niveau de direction. Plusieurs organisations ont été surprises lorsqu'elles ont pris conscience de ce pouvoir et ont donc décidé d'offrir au reste de leurs collègues de travail une promotion des ventes à un produit familier.
Ce nouveau scénario nous permet d'introduire une autre architecture réseau : le réseau distribué qui - contrairement au système circulaire sur papier d'une organisation traditionnelle, et la rareté et la complication des moyens de s'adresser à tous - permet théoriquement, immédiatement, à quiconque d'empêcher les autres de publier (c’est à dire : communiquer, coopérer, rechercher la coopération ou retravailler le contenu d'autres personnes) et atteindre tout autre point de l'organisation.
D’autres éléments qui réduisent la hiérarchie en entreprise
Si d'autres ingrédients s'ajoutent au biais introduit par les technologies en milieu professionnel actuel, nous constatons que la première victime de la transformation numérique d'une organisation est la hiérarchie telle que nous la connaissons.
Les hiérarchies existeront toujours : après tout, chaque organisation a certaines responsabilités envers un tiers, ce qui implique l'attribution de certains pouvoirs aux personnes qui assument cette obligation et ce risque. Quelqu'un doit signer les chèques ; quelqu'un doit être responsable des décisions d'une organisation devant les autorités et les organismes de réglementation. En fin de compte, quelqu'un a la capacité - et l'obligation - de dire "non" à l'examen des options stratégiques et opérationnelles, et de prendre une décision finale. Mais la portée de la capacité de dire non au principe de l'autorité est aujourd'hui très réduite, et des processus collectifs réellement très complexes l'ont remplacé : il n'est pas facile de changer sa mentalité pour mener des débats et des valeurs ; et de ne pas réagir en essayant de récupérer l'ancien contrôle et, à son tour, d'obtenir des résultats.
La question est de savoir s'il existe un autre moyen. Dans certaines entreprises, c'est la vision collective qui est priorisée. Construire une entreprise digitalisée qui exploite le potentiel des personnes dans un environnement, en tenant compte de leur individualité et de leurs intérêts personnels, est probablement inévitable : si l’email original était une technologie plus ou moins interne, avec des politiques dépendantes également développées en interne, par rapport à la technologie d'aujourd'hui, les membres d'une organisation ne peuvent être empêchés de construire des mécanismes de coopération et de communication par leurs propres moyens.
Bref, il est plus facile et préférable d'accepter que le chemin pour devenir une organisation plus horizontale réside dans le pouvoir des réseaux distribués, que d'essayer de l'arrêter : nous devons nous rappeler que chaque membre d'une organisation possède son propre smartphone, et qu'il n'y a pas de politique d'entreprise qui empêche l'accès à votre Facebook pendant les heures de travail, tout comme il n'y en avait pas pour le journal de presse. Les gens sont déjà formés à l'utilisation d'un certain nombre d'appareils technologiques qui apportent de l'excitation dans leur vie privée, et rien ne les empêche de s'en servir pour répondre à leurs besoins au travail. Changer le contrôle par la responsabilité est difficile, mais le défi est de tirer profit de l’intelligence des salariés qui travaillent avec nous, et c'est donc une tendance inévitable, si l'on regarde avec perspective comment le travail a évolué depuis le début de la révolution industrielle.
Comment et pourquoi la digitalisation d'une entreprise remet en cause sa hiérarchie ?
La société postindustrielle a accéléré l'idée que l'engagement et la responsabilité des travailleurs avaient un impact direct sur leur productivité. Si au plus fort de l'industrialisation, on découvrait que l'estime de soi des travailleurs améliorait leurs résultats plus efficacement que la froideur d'un chronomètre, et le mépris de la capacité des employés à contribuer aux décisions directionnelles, l'évolution vers ce qu'on appelle la société post-industrielle et l'incorporation des méthodes de gestion japonaises ont accéléré le consensus (et l'attente sociale) qui fonctionnent sans l'engagement des employés.
Le professeur Manuel Castells, dans son ouvrage, "L'ère de l'information", a élargi le concept de "société en réseau" et introduit, entre autres, l'idée que les organisations de la société de l'information fonctionnaient dans des économies "en réseau" dans des grandes entreprises plus flexibles et ayant une capacité opérationnelle supérieure. Ces entreprises opèrent, à leur tour, comme des "réseaux" avec des hiérarchies horizontales, c'est-à-dire celles où le plus important est l'interaction entre les niveaux dans l’entreprise.
Des termes compliqués tels que "société d'entreprise ou société en réseau" ou "hiérarchies horizontales" exigent certainement une mise en pratique pour ceux qui sont confrontés au phénomène de la transformation numérique. Bref, décomposer ce que comprend la digitalisation et pourquoi elle est en quelque sorte inévitable, complexe à mettre en œuvre, et encore plus difficile à mettre en œuvre dans les organisations traditionnelles.
L'architecture réseau affecte les relations de travail
La première question serait d’expliquer cette idée de "réseau". L'organisation traditionnelle du travail est ou était déjà un réseau. L'essentiel à comprendre ici est son "architecture", c'est-à-dire la puissance de chacun de ses nœuds pour contrôler le flux d'informations. Nos organisations traditionnelles seraient centralisées ou tout au plus décentralisées (en d'autres termes, tout pendrait d'en haut). Il y a ici des nœuds - des postes de gestion - qui ont la capacité de décider où va l'information et où elle ne va pas, c'est-à-dire qu'ils ont le pouvoir de décider quelle information passe de certains points de l'organisation à d'autres. C'est à la fois par l'accès à des canaux d'information, comme la "censure" de ce qui peut être dit (contributions) et de ce qui ne peut être dit (lorsque la collaboration d'un autre est pertinente ou non).
L'e-mail a déjà introduit une transformation de ce système de flux : tout à coup, n'importe qui pouvait envoyer un courriel à une autre personne sur sa liste, et même, à tous les membres de l'organisation. Auparavant, ce pouvoir était réservé uniquement au plus haut niveau de direction. Plusieurs organisations ont été surprises lorsqu'elles ont pris conscience de ce pouvoir et ont donc décidé d'offrir au reste de leurs collègues de travail une promotion des ventes à un produit familier.
Ce nouveau scénario nous permet d'introduire une autre architecture réseau : le réseau distribué qui - contrairement au système circulaire sur papier d'une organisation traditionnelle, et la rareté et la complication des moyens de s'adresser à tous - permet théoriquement, immédiatement, à quiconque d'empêcher les autres de publier (c’est à dire : communiquer, coopérer, rechercher la coopération ou retravailler le contenu d'autres personnes) et atteindre tout autre point de l'organisation.
D’autres éléments qui réduisent la hiérarchie en entreprise
Si d'autres ingrédients s'ajoutent au biais introduit par les technologies en milieu professionnel actuel, nous constatons que la première victime de la transformation numérique d'une organisation est la hiérarchie telle que nous la connaissons.
Les hiérarchies existeront toujours : après tout, chaque organisation a certaines responsabilités envers un tiers, ce qui implique l'attribution de certains pouvoirs aux personnes qui assument cette obligation et ce risque. Quelqu'un doit signer les chèques ; quelqu'un doit être responsable des décisions d'une organisation devant les autorités et les organismes de réglementation. En fin de compte, quelqu'un a la capacité - et l'obligation - de dire "non" à l'examen des options stratégiques et opérationnelles, et de prendre une décision finale. Mais la portée de la capacité de dire non au principe de l'autorité est aujourd'hui très réduite, et des processus collectifs réellement très complexes l'ont remplacé : il n'est pas facile de changer sa mentalité pour mener des débats et des valeurs ; et de ne pas réagir en essayant de récupérer l'ancien contrôle et, à son tour, d'obtenir des résultats.
La question est de savoir s'il existe un autre moyen. Dans certaines entreprises, c'est la vision collective qui est priorisée. Construire une entreprise digitalisée qui exploite le potentiel des personnes dans un environnement, en tenant compte de leur individualité et de leurs intérêts personnels, est probablement inévitable : si l’email original était une technologie plus ou moins interne, avec des politiques dépendantes également développées en interne, par rapport à la technologie d'aujourd'hui, les membres d'une organisation ne peuvent être empêchés de construire des mécanismes de coopération et de communication par leurs propres moyens.
Bref, il est plus facile et préférable d'accepter que le chemin pour devenir une organisation plus horizontale réside dans le pouvoir des réseaux distribués, que d'essayer de l'arrêter : nous devons nous rappeler que chaque membre d'une organisation possède son propre smartphone, et qu'il n'y a pas de politique d'entreprise qui empêche l'accès à votre Facebook pendant les heures de travail, tout comme il n'y en avait pas pour le journal de presse. Les gens sont déjà formés à l'utilisation d'un certain nombre d'appareils technologiques qui apportent de l'excitation dans leur vie privée, et rien ne les empêche de s'en servir pour répondre à leurs besoins au travail. Changer le contrôle par la responsabilité est difficile, mais le défi est de tirer profit de l’intelligence des salariés qui travaillent avec nous, et c'est donc une tendance inévitable, si l'on regarde avec perspective comment le travail a évolué depuis le début de la révolution industrielle.